Når budgettet for 2027 kommer på bordet, har bestyrelsen en oplagt anledning til at tage fat i de valg, der ligger bag tallene. Hvad skal virksomheden satse på? Hvad skal vente? Og hvor har direktionen brug for bestyrelsens erfaring, før den lægger sig fast?
Et godt samarbejde kræver, at direktionen kan lægge sine tvivlsspørgsmål frem, og at bestyrelsen møder velforberedt med tid til at drøfte dem. Rapportering og færdige indstillinger kan dog let fylde hele mødet.
”Bestyrelsen kan kun træffe gode beslutninger, hvis den insisterer på at få adgang til mere end bare tal og status. Når bestyrelsen selv inviterer til strategisk dialog, bliver den en uvurderlig ressource for virksomheden.”
Jackie Phillip, stifter af Board Institute og advokat (H)
Tag del i drøftelsen tidligt
Hvis bestyrelsen først ser et forslag, når alle detaljer er på plads, bliver der mindre rum til at undersøge alternativer. Aftal derfor, hvilke strategiske spørgsmål direktionen skal tage med tidligt, og hvad bestyrelsen skal bidrage med.
Det kan være en investering i kunstig intelligens eller en udvidelse til et nyt marked. Bed direktionen om at beskrive valgmulighederne og de antagelser, forslaget bygger på. Hvad skal være opfyldt, for at investeringen giver mening? Hvad kan få bestyrelsen til at ændre beslutningen?
Bestyrelsen har også selv et ansvar for kvaliteten af mødematerialet. Aftal med direktionen, hvilke oplysninger der er nødvendige for at behandle et forslag, og skeln mellem punkter til orientering, drøftelse og beslutning. Send afklarende spørgsmål inden mødet, når det er muligt. Det giver direktionen tid til at undersøge sagen og gør det lettere at bruge mødet på de valg, der kræver en fælles drøftelse. Overvej samtidig, om enkelte rapporter kan forkortes, så de vigtigste spørgsmål får den opmærksomhed, de fortjener.
Giv plads til direktionens tvivl
Direktionen skal kunne fortælle, at et projekt er forsinket, eller at en forventet indtægt er usikker. Bestyrelsens reaktion er afgørende for, om den slags oplysninger kommer frem i tide.
Spørg ind til årsagen og til, hvad der skal ske nu. Sørg for, at bestyrelsens forventninger er tydelige, og følg op på aftalerne. Tillid og kritiske spørgsmål hører sammen. Direktionen skal kunne få hjælp til at løse et problem og samtidig stå til ansvar for, hvordan det bliver håndteret.
Brug budgettet til at vælge fra
Når bestyrelsen drøfter budgettet for 2027, bør den undersøge, om ambitionerne hænger sammen med virksomhedens økonomi og kapacitet. Hvis flere initiativer skal gennemføres samtidig, er det relevant at spørge, om direktionen har medarbejderne og tiden til det.
Tag for eksempel disse spørgsmål med til næste møde:
- Hvilke forudsætninger i budgettet er vi mest usikre på?
- Hvad skal vi nedprioritere for at lykkes med de vigtigste opgaver i 2027?
- Hvor har direktionen konkret brug for bestyrelsens sparring?
- Hvornår skal vi justere planen, hvis udviklingen bliver anderledes end forventet?
Aftal, hvilke nøgletal og forudsætninger bestyrelsen vil følge, og hvornår prioriteringerne skal tages op igen. Så bliver budgettet et grundlag for løbende beslutninger gennem året.
Brug bestyrelsens erfaring målrettet
Et bestyrelsesmedlem kan have erfaring med netop det marked eller den forandring, direktionen står over for. Den erfaring bliver mest anvendelig, når den tager udgangspunkt i virksomhedens konkrete situation. Fortæl, hvilke overvejelser du gjorde dig, og hvad du ville undersøge i dag. Vær også åben om, hvor din erfaring ikke kan overføres direkte.
Hvis et medlem har særlig indsigt i eksempelvis salg eller teknologi, kan en afgrænset samtale med direktionen være nyttig mellem møderne. Aftal formålet og omfanget på forhånd, og sørg for, at formanden er orienteret. Direktionen skal vide, om samtalen skal belyse et spørgsmål eller munde ud i et oplæg til hele bestyrelsen. Det mindsker risikoen for, at gode råd bliver opfattet som særskilte instrukser.
Giv direktionen en klar tilbagemelding
Bestyrelsesmedlemmer kan være uenige og bidrage med forskellige perspektiver. Når drøftelsen er slut, skal direktionen dog vide, hvad der er besluttet, og hvad den har mandat til at arbejde videre med. Her har formanden en vigtig opgave med at samle op og tydeliggøre bestyrelsens beslutninger.
Vær også tydelig om, hvornår du giver et personligt råd, og hvornår der er tale om en beslutning fra bestyrelsen. Lad direktionen stå for den daglige ledelse, og brug din erfaring til at kvalificere de strategiske valg.
Spørg direktionen inden næste møde, hvilket spørgsmål den især har brug for bestyrelsens sparring om. Brug svaret, når dagsordenen skal lægges, så der bliver afsat tid til drøftelsen.
”Den bedste bestyrelse stiller de spørgsmål, direktionen ikke selv har tænkt på, og tager ansvar for at invitere til dialog og sparring.”
Jackie Phillip, stifter af Board Institute og advokat (H)
Følg op på samarbejdet inden årsskiftet
Brug et af årets sidste møder til at evaluere selve samarbejdet. Spørg direktionen, hvilke drøftelser der har været nyttige, og hvor bestyrelsens bidrag har været uklart. Bestyrelsen bør tilsvarende fortælle, hvor den har manglet information eller er blevet inddraget for sent. Tag udgangspunkt i konkrete situationer fra året, så evalueringen fører til noget, der kan ændres.
Det kan være en tidligere drøftelse af større investeringer eller en tydeligere opfølgning på beslutninger. Vælg nogle få ændringer til mødeformen i 2027, og aftal, hvornår I vurderer, om de virker. Så bliver samarbejdet udviklet med samme opmærksomhed som de øvrige opgaver på bestyrelsens bord.
Styrk dit arbejde i bestyrelsen
På Board Institutes bestyrelsesuddannelse arbejder vi med strategi, bestyrelsens ansvar og samspillet med direktionen. Du får viden og værktøjer, som du kan bruge i dit bestyrelsesarbejde.
Læs mere om bestyrelsesuddannelsen
Har du spørgsmål til uddannelsen, er du velkommen til at skrive til os på info@boardinstitute.dk.
Venlig hilsen
Board Institute
