Familieejede virksomheder er rygraden i dansk erhvervsliv, især blandt de små og mellemstore. I mange af dem er bestyrelsen en naturlig forlængelse af ejerkredsen: Familiemedlemmer og nære relationer får plads omkring bordet, fordi de kender virksomheden, historien og hinanden. Det giver tryghed, loyalitet og korte beslutningsveje. Men det giver også nogle blinde vinkler, som kan bremse virksomhedens udvikling.
Studier af familiebestyrelser peger på, at op mod 60 % af dagsordenen er bagudrettet. Tiden går med regnskaber, historik og kontrol, mens strategi, digitalisering og langsigtet vækst må dele resten. Bestyrelsen godkender det, der er sket, i stedet for at forme det, der skal ske.
Jackie Phillip, højesteretsadvokat og stifter af Board Institute: “Familiebestyrelser har en tendens til at bruge mest tid på det, der føles trygt – nemlig at se tilbage. Men i en verden, der forandrer sig hurtigt, er det ikke nok at kigge i bakspejlet. Vi skal lære at se ud af forruden.”
Problemet er ikke familien – det er de ens perspektiver
En bestyrelse, der kun ser tilbage, kommer til at handle reaktivt. Beslutningerne træffes, når problemet allerede er opstået, mens konkurrenterne arbejder målrettet med strategi, risikovurdering og nye forretningsmodeller. I familieejede virksomheder er det samtidig almindeligt, at bestyrelsen mangler vigtige kompetencer – inden for fx økonomi, digitalisering eller internationale markeder – og så bliver beslutningsgrundlaget svagere, end det behøver at være.
Den største risiko er dog sjældent, hvem der sidder i bestyrelsen, men hvor ens de tænker. Når alle omkring bordet deler baggrund, erfaringer og loyalitet, forsvinder den kritiske dialog, der skal til for at træffe gode beslutninger. Uenighed opfattes som illoyalitet, og de ubehagelige spørgsmål bliver ikke stillet.
“Det største problem er ikke, at familiemedlemmer sidder i bestyrelsen. Det er, at de ofte har samme perspektiv. Manglen på friske øjne gør, at vi overser både muligheder og risici. En professionel bestyrelse skal være et forum for forskellige kompetencer og synspunkter – det er netop i spændingsfeltet mellem uenighed og nye ideer, at de bedste beslutninger opstår,” siger Jackie Phillip.
Hvornår er det tid til et eftersyn?
Mange familiebestyrelser fungerer rigtig godt. Men genkender I et eller flere af disse mønstre, kan det være en god anledning til at se på bestyrelsens sammensætning og arbejdsform: Møderne handler mest om sidste kvartal og sjældent om de næste tre år. Der er ingen uden for familien til at udfordre direktionen. Dagsordenen ser ud, som den gjorde for fem år siden. Og der er endnu ikke lagt en plan for næste generationsskifte.
Behold familien – og suppler med eksterne kompetencer
Løsningen er ikke at fjerne familien fra bordet. Ejernes indsigt i virksomheden, kunderne og kulturen er en styrke, som få eksterne kan matche. Løsningen er at supplere den indsigt med specialiseret viden inden for de områder, der afgør virksomhedens fremtid – strategi, digitalisering, ESG og governance. Et eller to uafhængige medlemmer med den rigtige profil ændrer dynamikken i lokalet: Spørgsmålene bliver skarpere, antagelserne bliver testet, og loyalitet og faglighed kommer til at gå hånd i hånd.
“Når vi bringer eksterne profiler ind, bliver diskussionerne mere nuancerede, og beslutningerne bliver bedre. Det handler ikke om at miste kontrol – det handler om at styrke virksomheden,” siger Jackie Phillip.
Og kontrollen bliver, hvor den hører hjemme. Ejerne bestemmer fortsat, hvem der sidder i bestyrelsen, og hvilken retning virksomheden skal have. Forskellen er, at retningen bliver besluttet på et bedre grundlag.
Tre skridt fra tradition til professionel bestyrelse
- Lav en kompetenceanalyse. Start med et ærligt billede af bestyrelsen, som den er i dag: Hvilke områder har I stærk viden om, og hvor mangler den? Se dernæst fremad. Hvilke kompetencer bliver afgørende de næste fem år – digitalisering, bæredygtighed, internationalisering, et kommende generationsskifte? Forskellen mellem de to billeder er den profil, I skal lede efter.
- Giv klare roller og et reelt mandat. Eksterne medlemmer skal ikke være symboler, men bidragydere med indflydelse på beslutningerne. Det kræver, at forventningerne er aftalt på forhånd: Hvad er bestyrelsens opgave, hvad er direktionens, og hvad bliver i ejerkredsen? En skriftlig forretningsorden og en årsplan for bestyrelsens arbejde er et godt sted at begynde.
- Skift kulturen – og evaluér. Når bestyrelsesarbejdet bygger på professionalisme og objektive kriterier frem for personlige relationer, bliver beslutningerne mindre personlige og mere faktabaserede. Mange familiebestyrelser oplever, at det ikke kun styrker virksomheden, men også familien, fordi konflikter flyttes fra personer til sag. En årlig bestyrelsesevaluering holder udviklingen på sporet.
Det er en rejse, der kræver tid og dialog. Men resultatet er en bestyrelse, der fungerer som et strategisk forum, hvor familiens ejerskab kombineres med professionel governance – og en virksomhed, der er bedre rustet til det, der kommer.
Sådan kan vi hjælpe
Sidder du selv i en familiebestyrelse, der skal professionaliseres – eller skal du til at overtage en plads ved bordet? På Board Institutes Bestyrelsesuddannelse klæder vi både nye og erfarne bestyrelsesmedlemmer på til bestyrelsens ansvar, selskabsret, regnskabsforståelse, risikostyring og strategi. Uddannelsen består af tre moduler over tre dage, og undervisningen tager udgangspunkt i virkelige cases fra erhvervslivet. Næste hold i København er 19-21. april 2027.
Mangler I et eksternt medlem med de kompetencer, I har identificeret? Gennem Board Shortlist formidler vi dimittender fra Bestyrelsesuddannelsen til bestyrelser, der søger nye perspektiver.
Skriv til os på info@boardinstitute.dk – vi svarer på alle henvendelser.
