At skabe en effektiv bestyrelse handler ikke kun om at fylde stole rundt om bordet – det handler om at sammensætte en gruppe mennesker med de rette kompetencer, erfaringer og personligheder, der tilsammen kan sikre strategisk styring og langsigtet værdi for virksomheden. Med øget kompleksitet i både marked og regulering er bestyrelsens rolle afgørende; og den optimale sammensætning er en af de mest centrale forudsætninger for succes.
Erhvervssociolog, Forfatter og Underviser i Board Institute, Rikke Østergaard, udtaler:
”Når der bliver rekrutteret nye bestyrelsesmedlemmer, taler man ofte om personens kompetencer, men i virkeligheden handler det de fleste gange mest om personligheden. Vi mennesker vil umiddelbart aldrig ansætte én, som vi ikke kan lide, og vi har tendens til at ansætte én, vi godt kan lide, også selv om kompetencerne ikke helt er der”
I dette nyhedsbrev zoomer vi ind på, hvordan du sammensætter en stærk bestyrelse, der balancerer teknisk indsigt, strategisk tænkning og sund kultur – med plads til citater fra eksperter og jer, der står midt i arbejdet.
1. Strategisk kompetenceprofil: Hvad skal I dække?
Inden du rekrutterer, er det afgørende at identificere hvilke kompetencer bestyrelsen som kollektiv skal besidde:
- Faglig ballast inden for virksomhedens kerneområder
Skal bestyrelsen håndtere digital transformation, eksport eller ESG-indsatser? – Er det hermed nødvendigt, med profiler der har erfaring her. Mangler I ekspertise inden for bæredygtig omstilling eller teknologi, risikerer I at overse fremtidige muligheder. - Finansiel og juridisk ekspertise
En stærk bestyrelse hviler på solid forståelse af regnskab, risikostyring, compliance og governance. Mangel herpå skaber sårbarhed – især i krydsfeltet mellem vækst, rapportering og ansvar. - Erfaring med ledelse og vækst
Bestyrelsen bør inkludere erhvervsprofiler, der har stået i spidsen for forandringsprocesser, opkøbsstrategier eller international ekspansion. At trække på praktisk erfaring giver strategier troværdighed og handlekraft. - Netværk og relationer
Strategiske samarbejdspartnere, investorer eller myndighedskontakter kan åbnes via bestyrelsesmedlemmer med relevante forbindelser. Et stærkt netværk kan accelerere virksomhedens udvikling.
2. Menneskelige kompetencer: Personlighederne bag succesen
Ud over faglighed spiller personlighed og dynamik en afgørende rolle for bestyrelsens effektivitet:
- Kritisk tænkning og ’den 10. mand’
Fælles antagelser skal udfordres. At etablere rollen som den “tænkende modpol” sikrer, at beslutninger bevidst testes og scenarielægges – og ikke blot pakkes ind i konformitet. - Empati og samarbejdsevne
En bestyrelse fungerer som et team. Det kræver kultur, hvor forskellighed tolereres og stimuleres – og hvor personlig arrogance ikke overskygger kvalitet. - Strategisk og fremtidsrettet mindset
Evnen til at tænke langsigtet er kernen i bestyrelsesarbejdet. Det handler om at træde tilbage fra daglig drift og se virksomheden i et større perspektiv. - Evne til sparring og support
En god bestyrelse fungerer også som sparringspartner for ledelsen. Det kræver balance: at levere kritik uden at undergrave, og støtte uden at gå på kompromis med ansvar.
Personlighederne skaber samarbejdet:
Rikke Østergaard, udtaler:
”Det kan være en stor udfordring, hvis man ikke i rekrutteringsprocessen er opmærksom på, at bestyrelsen er af sådan en sammensætning, hvor de har de bedste betingelser for samarbejde, da det er en forudsætning for gode resultater. En rigtig sammensætning er en betingelse for, at alt andet lykkes”
3. Diversitet som styrke
Begrebet diversitet rækker bredere end køn og alder – og er en afgørende faktor for kreativitet, robusthed og langsigtet succes:
- Køns- og aldersmæssig balance øger innovation og forbedrer forståelsen af kunders og medarbejderes perspektiver.
- Mangfoldighed i baggrunde og erfaringer understøtter innovation. En bestyrelse repræsenterer både universitetsuddannede, praktikere, iværksættere og brancheeksperter.
- Geografisk og kulturel bredde sikrer, at internationale spilleregler og værdier reflekteres – afgørende, hvis virksomheden skal operere globalt.
4. Balance mellem interne og eksterne kræfter
I sammensætningen bør I overveje en blanding af:
- Intern ekspertise (fx direktionsrepræsentanter, ejere): sikrer viden om virksomhedens DNA, kultur og strategi.
- Eksterne kræfter: tilføjer objektivitet, nye idéer og adgang til netværk og viden.
- Det ideelle mix: Afhængig af virksomhedstype, ejerstruktur og størrelse, men en god tommelfingerregel er minimum 50% eksterne.
5. Funktionsroller og strukturel klarhed
For at undgå overlap og uklarhed bør hver bestyrelsesrolle defineres tydeligt:
- Formand: Ansvarlig for bestyrelsens retning, evaluering og samarbejdet med CEO. Skal facilitere balance mellem støtte og udfordring.
- Næstformand: Kan tage ansvaret ved formandens fravær og styrke det strategiske arbejde gennem dialog med ledelsen. Rollen bør have defineret form via vedtægter eller bestyrelsesinstruks.
- Komitéroller (rekruttering, risikostyring, audit, ESG): Segmenter arbejdet og sikrer dybde i faglige emner. Anbefalet: mindst én komité bør bestå af 2–3 medlemmer udenfor bestyrelsesformanden.
6. Evaluering & løbende tilpasning
Bestyrelsens sammensætning bør være dynamisk, ikke statisk:
- Årlig evaluering af kompetencer, roller og samarbejde.
- Justér profilen efter strategiske skift, fx nye markeder, teknologi, finansiering, eller ændret governance.
- Exit-kriterier definér tydelige regler for, hvornår kompetencebehov udskiftes – enten naturligt med nye behov eller ved mandats udløb.
7. Bestyrelsens kulturelle puls
Sammensætningen bærer ikke alene på kompetencer, men også på kultur og samarbejdsmønstre:
- Fælles værdigrundlag understøtter konsensus på de positive parametre, mens pladsen for uenighed sikres.
- Tillid og psykologisk sikkerhed betyder, at medlemmer tør stille kritiske spørgsmål – uden risiko for udelukkelse.
- Løbende dialog om kultur, med målrettede sessions som fx teambuilding eller coaching, bør være fast del af årlig plan.
8. Implementering i praksis: En guide
- Lav en kompetenceprofil baseret på strategiske behov.
- Gennemfør en kartoteksevaluering for at opsamle styrker og huller.
- Etabler komitéer med tydelige roller.
- Rekrutter eksterne medlemmer via netværk, headhunter, og Board Institute.
- Formaliser roller via bestemmelser om mandat, komitéarbejde og ledelsesrelation.
- Integrér “tenth man rule” som løsningsmodel – øvelser, roller og faste pauser.
- Implementér et fast feedback-loop og evaluer bestyrelsens arbejde årligt.
Konklusion
At udvælge den optimale bestyrelse er en strategisk investering i virksomhedens fremtid. Når kompetencer kombineres med diversitet og kultur, skabes et stærkt fundament for både innovation og ansvarlig vækst.
Hvis du vil læse mere om Rikke Østergaards tanker om Persontyper og Beslutningsbias i Bestyrelsen, kan du finde dette i Kap.13 i Fremtidens Bestyrelse. Dy kan købe bogen her, eller låne E-bogsversionen på Ereolen.dk her.
Har du spørgsmål, eller vil du høre mere om, hvordan Board Institute kan hjælpe dig med din bestyrelseskarriere og med at udbygge din forståelse for det ansvar der følger?
Så tøv ikke med at tage fat i os – på vores bestyrelsesuddannelse gør vi en dyd ud af at være dem, der klæder bestyrelser på til at tage aktivt ansvar i de danske bestyrelser, og ikke mindst forstår det ansvar de påtager sig. Skriv eller ring til os, vi svarer altid på alle spørgsmål og henvendelser; info@boardinstitute.dk
