Bestyrelsesarbejde handler ikke kun om at nå til beslutninger – det handler i høj grad om at stille de rigtige spørgsmål, også når svarene synes indlysende. Gruppen har en naturlig tendens til at søge konsensus, men det skaber risiko for “groupthink” – dvs. at beslutninger ikke udfordres nok, og potentielle svagheder overses. Her kommer “The tenth man rule” ind i billedet som et effektivt redskab til at styrke refleksion og kvalitet i bestyrelsens beslutninger.
Ejer af Board Institute samt Advokat (H), Jackie Phillip, udtaler:
“I bestyrelseslokalet er det ikke farligt at være uenig – det er farligt at være for enig. ‘Den tiende mand’ er ikke en kritiker, men en vogter af kvalitet og omtanke. Hvis ingen udfordrer beslutningen, bør én have det som sit ansvar.”
Hvad er “The tenth man rule”?
The tenth man rule har sit udspring i militær strategi, hvor gruppemedlemmer systematisk blev udvalgt til at stille kritiske spørgsmål. Selvom de andre ni var enige om et kursus, var den tiende mandat til at argumentere imod – som internt kritisk vokal. Den rolle er vigtig, fordi den skaber plads til at udfordre gruppens antagelser. Når alle tænker ens, er der ingen, undtagen dén tiende, der kan bryde mønsteret – og som General George S. Patton engang sagde: “If everyone is thinking alike, then somebody isn’t thinking.”
Den tiende mand har altså ikke til opgave, at sabotere beslutningsprocessen, men at sikre, at eftertanke og grundighed følger med enighed. Som Albert Einstein bemærkede: “The important thing is not to stop questioning”. Mest i bestyrelseslokalet, hvor komplekse beslutninger kan have stor påvirkning på virksomhedens retning og bæredygtighed, er denne rolle selve garantien for mod og kvalitet i tankeprocessen.
Hvorfor er den tiende mand vigtig i bestyrelsen?
Når vi ser på moderne virksomheder i stadigt mere komplekse, hurtige og usikre omgivelser, er behovet for skarphed og mangfoldighed i beslutningstagning tydeligt. En gruppe, der aldrig lader sig udfordre internt, risikerer fejl, manglende beredskab og uforudsete konsekvenser. Her er, hvorfor “the tenth man rule” er centralt:
1) Forebygger groupthink og forudindtagelser
Når en bestyrelse lader sig rive med af populær opinion eller hidtidige erfaringer uden at undersøge alternativer, træffes beslutninger uden kritisk opmærksomhed. Den tiende mand står til ansvar for at klikke på “break” og få andre til at genoverveje.
2) Skaber et modent beslutningsklima
Når et medlem får mandat til altid at stille spørgsmål, signalerer det, at kritisk tænkning værdsættes fremfor blind enighed. Det skaber en kultur, hvor alle tør udfordre hinanden – og netop dét er kimen til bæredygtige beslutninger.
3) Styrker viden og input
Ved at fremtvinge alternative scenarier, risikovurderinger og variable perspektiver bliver gode idéer testet, bearbejdet og forbedret. Også selvom de aldrig ender med at blive valgt.
Hvordan bruger I den tiende mand i praksis?
Hvis du vil sikre, at bestyrelsen ikke bare plejer sin egen komfortzone, men aktivt bruger tvivl og refleksion som strategisk redskab, kan I implementere “the tenth man rule” på flere måder:
1) Udpeg en roterende tiende mand pr. møde
Faste roller skaber rutine – men roterende udvalg sikrer, at alle bliver trænet i rollen. Uanset om det er bestyrelsesformanden, næstformanden eller et andet medlem, kan det i første omgang virke uvant – men hurtigt blive en katalysator for bedre dialoger.
2) Formaliser rollen i møderne
Indfør et dagsordenpunkt, der netop kaldes “Tenth Man perspektivet”. Efter at et punkt er diskuteret og konklusion er vedtaget, træder tiende mand ind og udfordrer argumenterne – og noterer eventuelle blind spots.
3) Træn i tvivlens kunst
En god tiende mand skal både være konstruktiv og observerende, ikke blot mavesur. Rollen kræver træning i at stille de rigtige spørgsmål: “Hvad hvis vi antager det modsatte?”, “Hvilke risici overser vi?”, “Er der afvigende data eller scenarier, vi ikke har indregnet?”
4) Fokus på efterspil
Når tiende mand har stillet spørgsmål, skal bestyrelsen have plads til at diskutere opfølgning: skal beslutningen udsættes, skal testen udvides, eller bør nye data fremskaffes? Rollen slutter først, når evalueringen er baseret på flere indsigter og modpost-signaler.
Hvad sker der, når bestyrelsen bruger den tiende mand?
Når den tiende mand får plads, sker der to fundamentale ting:
- Kvaliteten af beslutninger forbedres: Når argumenter testes, undgås fejl som følge af forudindtagede løsninger eller manglende data.
- Kulturen styrkes: Når medlemmer oplever, at kritisk tænkning er velkommen – uanset hvem der leverer den – skabes tillid, udvikling og psykologisk sikkerhed. Netop dét gør det muligt at stille de svære spørgsmål uden frygt.
Udfordringer ved “The tenth man rule”
Rammen lyder enkel – men i praksis er der faldgruber:
Rollen misforstås og bliver negativ: Hvis tiende mand blot spiller modkultur for modkulturens skyld, bliver tilliden undermineret fremfor styrket. Rollen skal udfyldes med respekt og intention, ikke opstand.
Manglende opbakning fra ledergruppen: Hvis ledelsen ikke ønsker at blive udfordret, risikerer rollen at blive irrelevant eller ignoreret. Der kræves til slut en dedikeret bestyrelsesformand, der faciliterer rollen som en central styrketråd i møderne.
Roterende rolle uden træning: Hvis tiende mand blot bliver et “to-do”-punkt, uden træning eller facilitering, risikerer I lav effekt. Rollen kræver opmærksomhed, træning og en kultur, hvor man lærer hinanden at respektere modsignal.
Råd til at implementere “The tenth man rule”
Formaliser rollen i bestyrelsens praktikker: Skift emne eller person ved hvert andet møde, og giv den tiende mand tydeligt mandat og ansvar.
Træn deltagerne via workshops: Brug konkrete cases, hvor tiende mand-modellen trænes og evalueres.
Evaluér effekten: Stil spørgsmålet “Hvad lærte vi med tiende mand?” – og justér rollens rammer efter behov.
Konklusion
Den tiende mand handler ikke bare om at være på tværs, men kan være et strategisk værktøj til at løfte kvaliteten i bestyrelsesbeslutninger. I verden anno 2025, hvor globale markeder og digitale disruptioner stiller krav til robusthed og refleksion, er løsningen ikke altid at handle hurtigt – men at tænke dybere.
Hvis der er én ting I skal tage med jer fra denne metode i det kommende år, så lad det være dette:
Stil de kritiske spørgsmål – også når svarene synes givet
Har du spørgsmål, eller vil du høre mere om, hvordan Board Institute kan hjælpe dig med din bestyrelseskarriere og med at udbygge din forståelse for det ansvar der følger?
Så tøv ikke med at tage fat i os – på vores bestyrelsesuddannelse gør vi en dyd ud af at være dem, der klæder bestyrelser på til at tage aktivt ansvar i de danske bestyrelser, og ikke mindst forstår det ansvar de påtager sig. Skriv eller ring til os, vi svarer altid på alle spørgsmål og henvendelser; info@boardinstitute.dk
