9 personlige bias som påvirker beslutningerne i bestyrelseslokalet

personlige bias

Ofte bliver der brugt for meget energi på uenigheder, og den personlige bias står i vejen for den effektive bestyrelse. Men hvorfor? Det har erhvervssociolog Rikke Østergaard en god forklaring på. Her får du kendskab til 9 personlige bias, som påvirker beslutningerne i bestyrelseslokalet.

Ifølge erhvervssociolog, underviser på Board Institute og forfatter Rikke Østergaard er en af de største fejltagelser, vi begår i bestyrelseslokalet, at tro, at vi altid er rationelle mennesker og træffer beslutninger på et rationelt grundlag. Ifølge forskningen er vi 95% af tiden i vores vaners og følelsers vold. Sandheden er, at både sult, stress og træthed påvirker vores dømmekraft. Samtidig har vi som mennesker en tendens til at være forudindtagne og lade vores følelser vinde over fakta i det øjeblik, vi skal træffe en beslutning.

Samarbejdet i bestyrelsen er alfa omega for, at bestyrelsen kan levere resultater. Men vi bruger stadig alt for meget energi på uenigheder og personlige bias, som igen og igen står i vejen for den effektive bestyrelse. For at være kniv skarp i beslutningsprocesserne i bestyrelsen er det vigtigt at være bevist om følelsesmæssige hijackers og personlige bias.

De 9 personlige bias du bør kende

Nobelprismodtageren Daniel Kahneman og Amos Tversky, der begge er psykologer, har undersøgt personlige bias for at forstå, hvad der sker, når vi træffer beslutninger. Forskningen har været banebrydende – her er, hvad de nåede frem til:

1. Vi læner os op ad vores erfaring (Availability bias)

Som menneske er det naturligt for os altid at tage udgangspunkt i det, vi ved. Vi læner os op ad erfaring og uddannelse – det kan være en udfordring, hvis det, vi har lært eller ved, ikke er det rigtige eller bedste i den aktuelle situation.

2. Vi læner os op af det første, vi lærer, ser eller hører (Anchoring bias)

Vi har en tendens til at læne os op af den første viden, vi har erfaret på et område og vurdere alt andet ud fra det. Det samme sker i forhandlinger, hvor den, som kommer først på banen, ofte vil vinde debatten.

3. Vi elsker os selv (Affect bias)

Vi forelsker os ofte i vores egne forslag og egne ideer og lytter ikke til andre forslag.

4. Vi søger bekræftelse (The confirmation bias)

Vi ser ofte kun det, som understøtter den beslutning, vi allerede selv har truffet. Og vi hører kun det, som bekræfter vores eget forslag. Vi har altså en blind vinkel over for nye forslag.

5. Vores egne ting har større værdi (Endowment bias)

Når vi ejer noget, tillægger vi det stor værdi. Generelt mener vi, at vores egne ting er mere værd end andres. Vi kan ikke se tingene objektivt, når noget bliver vores ejendom, og vi tillægger det ekstra værdi – ganske enkelt fordi det er vores.

6. Vores hukommelse spiller os et puds (Memory bias)

Vi husker altid alting forskelligt, påvirket af vores tidligere erfaringer og persontyper. Til bestyrelsesmødet har vi måske alle hørt og oplevet forskellige ting, og derfor kan der opstå stor uenighed efterfølgende om, hvad vi rent faktisk blev enige om.

7. Vi forfordeler mennesker på deres persontypetræk (The halo effect)

Mennesker, som vi synes ser godt ud, klæder sig pænt eller har persontypetræk, vi kan lide, tillægger vi automatisk andre karaktertræk som fx høj intelligens. Vi vil være biased i forhold til nemmere at stemme ja til deres forslag i bestyrelsen.

8. Vi laver aldrig selv fejl – eller gør vi! (Blind spot bias)

Vi kan se, at andre er biased, men vi kan ikke se, at vi selv er det.

9. Risiko for tab påvirker vores dømmekraft (Loss aversion)

Vi føler dobbelt så meget ubehag ved at miste noget, end det, som vi får glæde ved at få. Et godt eksempel er aktiemarkedet, hvor mange ærgrer sig mere over tab, end de glæder sig over det, de har vundet. Det kan forstyrre dømmekraften og betyde, at man sælger, mens aktien er lav, fordi man er bange for at miste mere, selv om man statistisk set ville vinde mere ved at beholde den.

Vi er ofte enige med flertallet

Ifølge Rikke Østergaard er der flere punkter, som kunne føjes til listen. For eksempel det faktum, at 75% af alle mennesker i en gruppesammenhæng har en tendens til at give gruppen ret, hvis der er et flertal for en beslutning – også selv om beslutningen er åbenlyst forkert. Netop i en bestyrelse er det vigtigt, at vi tør være uenige. Der er det som giver dynamik og gør vi træffer bedre beslutninger.

Én person kan forurene stemningen

Vil du være rigtig skarp, så skal du kigge på emotional hacking, når følelser fra en person kan ødelægge hele stemningen i rummet (også kaldet følelsesforurening). Det kan du bl.a. læse mere om i Rikke Østergaards bog ’Vi havde en fest på arbejdet, men så kom Preben’ fra 2021.

Rikke Østergaard

Mød Rikke Østergaard på Board Institute – se her