Sådan får du organisationen til at se den dybere mening

dybere mening

Ekspert i forretningsudvikling, ledelse og forfatter Flemming Christensen giver sit bud på, hvordan man får hele organisationen til at se den dybere mening i den nye strategi.

Hvordan får man en organisation til at se den dybere mening i den nye strategi? Når vi befinder os i en rolle med lederskab, som fx en del af en bestyrelse eller som i en nær relation med en ledelse af en organisation eller virksomhed, har du et ansvar for at skabe mening for medarbejderne eller virksomheden.

Ekspert i forretningsudvikling, ledelse og forfatter Flemming Christensen mener, at der er tre vigtige parametre, som er afgørende for at skabe mening. Læs om de 3 parametre og se refleksionsspørgsmål.

1. En meningsgivende retning

Når medarbejderne har en fornemmelse for retning, vil de opleve, at der er perspektiv i det, de laver – at de er på vej et sted hen som giver mening.

Ledelsen/bestyrelsen har en vigtig opgave i at skabe en retning eller et perspektiv, som ikke kun handler om at tjene penge til ejeren eller aktionærerne. Det skal være noget, som skaber mening for medarbejderne. Der skal være plads til passion med glød, gnist og gejst, for når vi er passionerede, har vi fokus på innovation, skaberkraft m.m.

Samtidig er det vigtigt, at organisationen kan kende forskel på vilkår og problemer. Vilkår kan der nemlig ikke gøres noget ved nu og her, og derfor bør fokus rettes mod de problemer/opgaver, hvor der er mulighed for at gøre en forskel.

Overvej følgende spørgsmål:

  • Hvordan kan din organisation interessere sig for noget, der giver mening for medarbejderne, og hvor der er en direkte forbindelse til forretningen, produkterne og kunderne?
  • Hvordan skabes der en kultur, hvor der også kan være plads til drømme, til længsel og passion, uden at det skal styres af KPI’er?
  • Hvilke vilkår bør alle forholde sig til og acceptere, så alle handler inden for samme ramme?

2. Oplevelsen af tilhørsforhold

Har alle i organisationen en oplevelse af tilhørsforhold, vil man opleve en tryg og tillidsfuld kultur – herunder et godt arbejdsklima. Gode relationer styrker samarbejde og sammenhold. Det gør det også nemmere at håndtere store forandringer. Samtidig er det her man giver feedback, hvilket igen skaber grobund for læring og innovation. Hertil bør alle – især ledelse og bestyrelse – være bevidste om, hvordan de selv agerer i samværet med andre. For hvordan påvirker vores egen adfærd fx som bestyrelsesmedlem omgivelserne?

Overvej følgende spørgsmål:

  • Hvordan fremkalder I det bedste i medarbejderne, ledelsen osv.? Og hvordan styrker I de gode relationer og tillid?
  • Hvordan fanger du dig selv i dine egne handlinger, når du ikke er inspirerende, motiverende, opbyggende, nysgerrig m.m.?
  • Hvilke kompetencer skal ledelsen og resten af organisationen have for at understøtte en tillidsfuld og tryg kultur?

3. Tilfredsstillelsen ved at bidrage

Vi har alle brug for at gøre noget meningsfuldt. Har alle i organisationen en oplevelse af, at de bidrager til et samlet hele, får den enkelte en oplevelse af være et vigtigt medlem af holdet.

Mange ledere og bestyrelsesmedlemmer oplever, at de har bidraget, når KPI’erne er opnået. Men for resten af organisationen kommer oplevelsen og tilfredsstillelsen ved at bidrage først, når man selv oplever at gøre en forskel. Samtidig bør det være tydeligt, hvornår man bidrager med noget, og hvilke bidrag der er mere værdiskabende end andre. Dermed bliver det lettere at prioritere sine aktiviteter.

Overvej følgende spørgsmål:

  • Hvornår ved man at ens bidrag skaber værdi for andre? Og hvilke leverancer skaber størst værdi?
  • Bør nogle processer og arbejdsgange ændres for at nå i mål?

Ønsker du at dykke dybere ned i emnet, så læs bogen ‘Fremtidens Bestyrelse’, hvor underviserne på Board Institute bidrager og/eller deltag på Board Institutes bestyrelsesuddannelse over 3 dage – og styrk din viden og kompetencer som professionelt bestyrelsesmedlem.

Flemming Christensen

Flemming Christensen er en af underviserne på uddannelsen.